Tudo o que é sólido…

Tweet O estudo de gestão organizacional tem passado por reviravoltas que refletem as mudanças no ambiente sócio-econômico das últimas décadas. Verdades absolutas de 20 anos atrás, como os conceitos de “vantagem competitiva” e “competência essencial”,  estão sendo viradas de cabeça para baixo. São ideias que tiveram seu ápice e hoje […]

O estudo de gestão organizacional tem passado por reviravoltas que refletem as mudanças no ambiente sócio-econômico das últimas décadas. Verdades absolutas de 20 anos atrás, como os conceitos de “vantagem competitiva” e “competência essencial”,  estão sendo viradas de cabeça para baixo. São ideias que tiveram seu ápice e hoje são vistos como não só ultrapassados, como até mesmo equivocados.

Vantagem Competitiva

Veja o caso de Michael Porter, um dos pais do estudo de estratégia na era moderna. Durante muito tempo, toda empresa, e muitos países, sonhavam em encontrar sua vantagem competitiva sustentável, que a colocaria sempre à frente de competidores. Porter inclusive abriu uma consultoria (a Monitor, agora parte da Deloitte) e fez muito dinheiro com isso. Até o dia em que não só sua empresa foi à falência, como também suas teorias foram enterradas.

Um dos problemas da visão de Porter, como descreve este artigo da Forbes, era o de focar apenas na competição, ao invés do cliente. Para Porter, o propósito da estratégia seria manter os concorrentes à distância. Este objetivo acabou por desviar a atenção da real fonte de valor de qualquer organização: seu cliente, ou no caso do setor público, o usuário dos seus serviços e a sociedade.

Mas, além de equivocada, a visão de Porter também é criticada por ser ingênua.

East Town Theater, Detroit. Crédito: memories_by_mike @Flickr

Ele acreditava que existiria algo como uma vantagem competitiva sustentável, quando na verdade elas são, no melhor dos cenários, temporárias. Segundo Rita Gunther McGrath (autora do livro “O fim da vantagem competitiva“),  as empresas que têm crescido a taxas mais altas são aquelas que, apesar de seguirem estratégias com perspectiva de longo prazo, reconhecem que o que fazem hoje não irá gerar seu crescimento futuro. O seu sucesso provém de explorar vantagens competitivas temporárias, não as sustentáveis.

Competência Essencial

Outro conceito precioso para o estudo de gestão há duas décadas era o de “competência essencial”, apresentado por Hamel e Prahalad no seu best-seller Competindo pelo Futuro, publicado originalmente em 1990.

Segundo a crítica do autor Roger Martin, a grande vantagem das competências essenciais é que elas parecem seguras, como o caminho de menor resistência. As organizações que focam nas competências essenciais podem sempre demonstrar suas competências e colocar a culpa por por eventuais problemas na volatilidade dos clientes, ou mudanças imprevistas no mercado. Construir uma competência essencial em uma área como a linha de produção ou o desenvolvimento de funcionários é algo que fica dentro do controle dos gerentes.

Ainda segundo Martin, competências essenciais até são importantes para permitir que uma organização produza os atributos que os clientes buscam e valorizam. Porém o foco deveria ser de fora para dentro, ao invés de dentro para fora. Uma organização deve primeiro se concentrar nas qualidades que seus clientes valorizam e então desenvolver as competências essenciais que entregam estes atributos chave.

Construídas para Durar

Outro exemplo dos anos noventa é o livro “Construídas para Durar”, pérola da literatura popular de gestão (a “pop-management”, segundo esta divertida pesquisa da FGV). Na obra dos autores Jim Collins e Jerry Porras conclamava-se os aspirantes a terem organizações duradouras que seguissem o exemplo de 3M, IBM e Motorola.

Já os gurus de hoje aconselham que se siga o exemplo de organizações “Construídas para Mudar”. Recentemente fui a um evento do Gartner no qual se defendia que o desenvolvimento de software deve visar à entrega de sistemas que comportem mudanças contínuas, ao invés de algo definitivo, para ser utilizado por anos a fio. Apesar de estar falando sobre desenvolvimento de software, creio que várias recomendações do Gartner se aplicam a organizações em geral. Por exemplo:

Construir o software certo, ao invés de construir certo o software.

Não ser excessivamente precioso no uso da metodologia, mantendo em vista o resultado final. Metodologias são importantes, ajudam a organizar o trabalho, mas em algumas situações elas podem se transformar em barreiras. Poderíamos parafrasear como “Construir o serviço certo, ao invés de construir certo o serviço”.

A diferença entre produto e projeto: o projeto se inicia com uma data de término em vista, o produto geralmente não.

A recomendação aqui seria lançar (o produto) rápido e corrigir rápido. É a filosofia seguida pelos desenvolvedores das apps, os aplicativos para celulares e tablets. Lança-se um protótipo a fim de testar o mercado, e em seguida uma série de atualizações, que vão transformando o software continuamente. Isso também vale para novos processos organizacionais. Vai lançar um novo programa de gestão de desempenho? Comece pequeno, mostre a que veio, e o melhore progressivamente.

Metodologias completas com “just enough process” – usar métodos ágeis para alguns tipos de projetos, e métodos tradicionais para outros.

A orientação do Gartner é usar metodologias de gestão tradicionais, em cascata, somente quando os projetos têm seus requisitos muito bem definidos. É o caso de processos maduros, que não sejam centrais para a proposta da organização, e tenham baixa probabilidade de mudança. Por exemplo: um sistema para automatizar as operações de contas a pagar em uma escola poderia ser desenvolvido utilizando-se metodologias tradicionais. Já um novo sistema de apoio pedagógico, central para o serviço prestado pela instituição de ensino, com maior probabilidade de mudanças de escopo a curto prazo, tem mais a ganhar se o projeto for gerido com métodos ágeis.

Menor produto viável – não comece nada até ter uma definição do que significa “pronto”.

É uma recomendação simples, mas surpreendentemente muitos projetos são começados sem que se saiba exatamente o que se quer atingir. O propósito dessa recomendação não é restringir ambições, ou limitar as possibilidades de um projeto ou serviço. Mas permitir que se saiba por onde vamos começar, e que produtos intermediários podemos aceitar, evitando assim situações do tipo “tudo ou nada”.

E qual será a recomendação dos gurus de gestão em 2034?