Serendipidade, inovação e gestão de conhecimento (parte1)

Nem todas as pessoas sabem o que é “serendipidade”. Nem todas as pessoas se sentem confortáveis com o uso da palavra “serendipidade” (do inglês “serendipity” e que aparece no dicionário português). A verdade é que, mesmo que de forma inconsciente, todos nós já vivenciámos casos de serendipidade. E desses casos […]

Nem todas as pessoas sabem o que é “serendipidade”. Nem todas as pessoas se sentem confortáveis com o uso da palavra “serendipidade” (do inglês “serendipity” e que aparece no dicionário português). A verdade é que, mesmo que de forma inconsciente, todos nós já vivenciámos casos de serendipidade. E desses casos podem ter resultado mudanças, oportunidades, ideias interessantes.

As implicações da serendipidade para a inovação e para a gestão de conhecimento são enormes. Penso, assim, que vale a pena iniciar os meus contributos para este espaço com um olhar sobre este tema. É, no fundo, um desejo disfarçado de que os meus textos possam trazer mais casos de serendipidade, para vós e para as vossas organizações.

O dicionário português define serendipidade como “aptidão para descobrir coisas agradáveis por acaso; coisa descoberta por acaso”. Esta é, provavelmente, a definição mais comum e a qual eu própria tenho usado com frequência, estabelecendo quase que uma equivalência entre “serendipidade” e “acaso”. Porém, um texto recente de Ian Leslie na More Intelligent Life, recorda que o termo “serendipidade” carrega consigo tanto o conceito de sorte, acaso, como também de perspicácia.

Como escrevi, “De pouco serve a sorte de encontrar alguém se não formos capazes de tirar partido desse encontro. Os “cliques” acontecem se conseguirmos relacionar o que sabemos com o que acabámos de encontrar. E isso, realmente, requer perspicácia”.

Eu atrever-me-ia agora a acrescentar que essa perspicácia tem de estar associada a informação e conhecimento nos quais possamos “pendurar” os novos dados e informação que encontramos.

 A gestão de conhecimento nas organizações tem um papel de extrema importância em dois destes três elementos: acaso, e informação e conhecimento.

Para que haja momentos de acaso, de sorte, é necessário que haja espaços (físicos ou digitais) onde as pessoas se possam cruzar. É também necessário que existam processos e atividades que potenciem esses cruzamentos.

Quando falo em espaços físicos, estou a falar de corredores largos, de áreas comuns (cozinha, sala de descanso, bar, biblioteca, o dispensador de água…), de espaço aberto ou partições baixas, quadros de notificações, etc.. Aqui as pessoas podem cruzar-se e parar e falar e trocar ideias e desabafar e…

Os espaços digitais que refiro são os equivalentes no mundo online. Podem ser salas de chat, ou wikis, ou ferramentas para gestão de ideias, ou, de forma mais genérica, plataformas de colaboração.

Mas estes espaços de nada servem se as pessoas não os frequentarem. Cabe à organização, eventualmente como parte de uma estratégia de gestão de conhecimento, (re)pensar processos que conduzam as pessoas a estes espaços.

Ficam algumas ideias:

  • limite o número de dispensadores de água no escritório – reduz custos, incentiva as pessoas a andarem dentro do escritório (bom para a saúde) e aumenta as possibilidades de se cruzarem com colegas de outras áreas
  • torne a biblioteca num local agradável e convidativo, com áreas onde a conversa seja possível – ah, e tenha apenas uma biblioteca no edifício (não faça como uma empresa de advogados que visitei que tinha uma biblioteca em cada piso)
  • decrete que todos os livros e periódicos têm de ser levantados e devolvidos na biblioteca pela própria pessoa (nalgumas organizações, há pessoas para fazerem este trabalho)
  • elimine o envio de notícias corporativas via email – coloque-as todas na intranet
  • crie um dia por mês sem email
  • transfira o suporte informático para a sua intranet ou para a sua sala de chat– aumenta a satisfação da equipa de suporte, melhora a comunicação entre a equipa e a pessoa que solicita o serviço, e leva as pessoas a utilizar estes espaços.

Uma estratégia de gestão de conhecimento pode assim criar condições para que os acasos aconteçam.

Da mesma forma, outros aspetos da estratégia de gestão de conhecimento podem equipar as pessoas com os dados e a informação necessários para que a perspicácia tenha lugar no contexto desses acasos.

Num outro texto olharei para estes outros elementos da gestão de conhecimento e para o impacto da serendipidade na inovação.