Participação e colaboração sem medo (é possível!)

Tweet Se você estiver em busca de um guia de mídias sociais para governo não irá sofrer com falta de opções. Na verdade, o mais difícil é escolher qual guia utilizar. O Álvaro Gregório compilou e tem mantido atualizado um índice onde constam uma série de guias e manuais, todos […]

Se você estiver em busca de um guia de mídias sociais para governo não irá sofrer com falta de opções. Na verdade, o mais difícil é escolher qual guia utilizar. O Álvaro Gregório compilou e tem mantido atualizado um índice onde constam uma série de guias e manuais, todos eles com seus méritos. Um destes guias, foi o lançado no ano passado pelo Steph Gray, um dos criadores do UKGovCamp, e cujo já citei mais de uma vez, como aqui.

 

Guias e manuais

O guia de engajamento digital montado pelo Steph é bem redondo, e já na primeira página apresenta uma lista de pontos de partida incluindo colaborar online, divulgar um evento, ou mesmo ajudar a estabelecer a presença online de um superior hierárquico. E daí parte para uma série de exemplos cuidadosamente selecionados, todos eles ricos e inspiradores. O principal mérito deste guia é ter uma abordagem ampla para engajamento, entendendo este como uma conversa através do digital, que vai além do uso de mídias sociais.

Porém, por mais úteis que sejam estes manuais, eles me deixam com a desconfiança de que são soluções em busca de problemas. Imagino seu uso acontecendo em um cenário assim: “Poxa, seria legal usar alguma ferramenta digital para interagir com meu público alvo. Vou dar uma olhadinha no guia pra ver se tem algum exemplo que se encaixe na minha situação”. Essa minha impressão foi reforçada por um post do Public Strategist, no qual ele defende que a questão do engajamento digital, não é uma questão de digital, é uma questão de engajamento.

 

Iniciativas de engajamento

Me parece que iniciativas de engajamento, isto é, aquelas que buscam aumentar a participação da população nas decisões públicas, ainda são a exceção e não a regra. Mas há luzes no fim do túnel. Por exemplo, o Brasil é referência mundial em orçamento participativo, e a experiência pioneira de Porto Alegre hoje já se expande para um grande número de cidades brasileiras.

Outro caso nacional importante é o da consulta pública para o marco civil da internet, sobre a qual já postei. Internacionalmente posso citar a consultoria FutureGov no Reino Unido, que vem fazendo um trabalho muito interessante com sua plataforma Simpl. Trata-se de um “mercado de idéias”, na qual responsáveis por serviços públicos divulgam seus desafios (por exemplo, como melhorar o uso do espaço na região de Candem?) e outras organizações públicas, privadas, não governamentais e cidadãos podem responder com suas propostas. Aliás, no ano passado o Governo de São Paulo promoveu uma iniciativa similar.

Ou seja, o engajamento é possível, e o digital apoia, mas o mais importante é o desejo e a ação de envolver outras pessoas na tomada de decisão e no desenho de serviços.

 

Então, falta o quê?

Tenho a percepção de que muitas vezes o maior empecilho para o aumento da participação e da colaboração é o MEDO. Frequentemente me deparo com situações em que os responsáveis por conduzir um processo de redesenho de serviços, ou de qualquer inovação, são bastante resistentes a incluir terceiros nas deliberações, sejam eles usuários, parceiros, fornecedores ou colegas.

Os obstáculos citados são diversos: “as pessoas são muito hostis e resistentes a mudanças, não vão colaborar”, ou “se abrirmos demais o debate vamos perder o controle sobre seus rumos”, ou “não vamos ter recursos para colocar em prática a maioria das sugestões, então é melhor restringir as ideias”, ou “essa discussão vai ficar uma confusão, não vamos chegar a conclusão nenhuma”.

Mas na minha experiência, por mais desafiante que seja optar pela participação no processo de repensar serviços e organizações, tomar decisões deste tipo em “petit comité” muitas vezes sacrifica a chance de que planos (talvez até brilhantes) saiam do papel. Engajar não significa fazer todo o trabalho, montar uma apresentação ou relatório e depois compartilhar com outros para “validação” (isto é, para que outros possam dizer o quanto suas ideias são maravilhosas, ou no máximo complementá-las). Se houver colaboração nem sempre acontecerá tudo às mil maravilhas, porém sem ela, a maior parte dos planos vira um “livro para colecionadores”, como na imagem de Rubens Grilo abaixo.

 

Livro para colecionadores - gravura de Rubens Grilo

 

Mas é possível, e mais fácil do que parece

A cultura do engajamento começa dentro de casa. Sei que para a maior parte das organizações (governamentais ou não) há ainda um longuíssimo caminho para se chegar a uma cultura colaborativa como a que descreve este relatório. Ainda assim, mesmo em uma estrutura quadradinha dá pra inserir singelos eventos de colaboração, que ajudem a suavizar os excessos hierárquicos.

A participação e colaboração podem acontecer de diferentes maneiras, em uma escala que vai de brainstorming a co-criação, e com diversas opções pelo caminho. Claro, em um processo como este sempre vai ter a galera do contra, mas um facilitador experiente neutraliza isso, ou ao menos expõe a ferida e segue adiante. E o mesmo facilitador também é responsável por não deixar as sessões de colaboração degringolarem, mantendo o foco nas contribuições construtivas.

Desconferências são exemplos ricos de colaboração livre, mas o engajamento também pode acontecer em contextos mais controlados, sem nem por isso se tornar uma mera aprovação de ideias alheias. Vivenciei uma situação assim quando o departamento recém-criado em que eu trabalhava resolveu escrever seu primeiro plano anual. Nosso grupo, com cerca de 50 pessoas, foi reunido em uma sala, e alguns funcionários com maior experiência em moderação facilitaram a reunião. Funcionou mais ou menos assim:

  1. A equipe foi divida em grupos e perguntas simples foram propostas, como “Quais as melhores coisas sobre o nosso departamento (mas poderia ser empresa, secretaria, bairro, comunidade etc.)?” e “O que precisa melhorar?”. Cada grupo teve um certo tempo para discutir, e depois apresentar para os demais as suas conclusões.
  2. Os facilitadores então identificaram os pontos em comum entre os diversos grupos e propôs conexões. Por exemplo: o grupo 1 disse que a melhor coisa da nossa área são as pessoas, o grupo 2 falou da alta competência dos colegas. Podemos juntar em um item só?
  3. Em seguida, durante um breve intervalo, os facilitadores transferiram cada um dos pontos levantados para uma folha de flipchart, um ponto por folha. As folhas foram fixadas nas paredes, pontos positivos de um lado da sala, pontos a melhorar do outro.
  4. Após o intervalo, os participantes da reunião receberam 3 adesivos azuis e 3 amarelos, e foram convidados a votar nos 6 pontos (3 positivos, 3 a melhorar) que consideravam mais relevantes.

Os resultados de atividades como essa são, muitas vezes, surpreendentes, já que diferentes sub-grupos dentro de uma organização tendem a desenvolver uma visão específica sobre quais são as questões-chave. Por exemplo, é normalíssimo que chefes e funcionários tenham visões complementares sobre quais são os pontos mais relevantes, e ao ver ali na parede um ponto sobre qual não tinha pensado antes, e que teve tantos votos, obtenha um insight importante.

Trata-se de um exercício simples, mas altamente proveitoso. Claro que, após o encontro, na hora de passar para o papel (ou para a prática) os planos desenhados, pode ser que não se siga à risca o que foi discutido. Não faz mal – afinal, a riqueza está no processo, e não na versão final. O que se aprende com um processo assim é muito valioso para o alinhamento da equipe, para a explicitação de problemas e premissas, e, portanto para a aprendizagem organizacional.