Os fornecedores e as metas

Tweet Fornecedores devem cumprir metas de qualidade? Parece uma resposta óbvia, mas não é. Claro que fornecedores devem cumprir o estabelecido em contratos, mas é preciso que metas sejam continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos serviços. As terceirizações de serviços de apoio já são lugar comum em […]

Fornecedores devem cumprir metas de qualidade? Parece uma resposta óbvia, mas não é. Claro que fornecedores devem cumprir o estabelecido em contratos, mas é preciso que metas sejam continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos serviços.

As terceirizações de serviços de apoio já são lugar comum em todas as instâncias do governo brasileiro, e nas duas últimas décadas isto tem ido além, com empresas privadas envolvidas diretamente na entrega de serviços essenciais, e o setor público assumindo o papel de orquestrador e regulador. Isso leva a relacionamentos de longo prazo com o setor privado, em que mais do que mera fornecedora, a empresa se torna “parceira”.

Ponho a palavra entre aspas porque é um daqueles conceitos que se tornaram um pouco dilatados devido ao excesso de uso. Ao mencionar parcerias, me refiro às relações de longo prazo entre organizações onde há dependência e confiança mútua, que permitem que as negociações sejam colaborativas, em lugar de defensivas. Este é mais ou menos o significado de parcerias público-privadas no Reino Unido, cujo entendimento de PPPs é bem mais amplo do que o brasileiro – na nossa tradição, PPPs são uma alternativa para o financiamento privado de infraestrutura pública.

Tais relações de longo prazo significam que é essencial incluir nas discussões sobre inovações em serviços públicos não só os cidadãos (como já falei aqui), mas também os parceiros. Outra consequência é que a própria disciplina de gestão de contratos se transforma para incluir outras dimensões, além das tradicionais: jurídica, compras e pagamentos. Uma destas novas dimensões é a do monitoramento da qualidade do serviço prestado, muitas vezes traduzido no que é conhecido na área de TI como um Acordo de Nível de Serviços (SLA) – isto é, um conjunto de métricas e metas a serem atingidos pelo contratado. Porém, ter este acordo documentado está bem longe de ser suficiente. A qualidade de um serviço só pode ser verificada no dia-a-dia, por quem está próximo ao serviço e o conhece como a palma da mão.

Battersea Park – Um dos muitos parques de Londres. Crédito: Wandsworth Council @Flickr

 

Uma vez, trabalhando no Reino Unido com a área de manutenção de parques e espaços públicos de um governo local, fui encarregada de analisar os relatórios de desempenho enviados trimestralmente pela empresa multinacional que realizava tais serviços em nome do governo. Minha pergunta inicial foi: quem estabeleceu estes indicadores que constam do relatório? O próprio gerente da área não sabia, afinal se tratava de um contrato de longo prazo, que havia sido firmado antes do seu apontamento ao cargo.

Ocorre que lá, como aqui, é bem comum que grandes contratos de prestação de serviço sejam firmados por uma área central de compras, e pelo jurídico com o apoio da direção responsável pelo serviço. O gerente de serviço, mais próximo do operacional, é envolvido neste processo de forma parcial, e uma vez que o contrato seja assinado passam a bola pra ele. E lá vai o camarada decifrar um contrato que facilmente ultrapassa 300 páginas, e que inclui em determinado ponto o tal acordo do nível de serviços, sem maiores detalhes (Como e quem realiza a coleta de dados? Armazenagem? Análise? Formato dos relatórios?). Para agravar a complexidade, por serem contratos de longo prazo, é normal que gerentes de serviço assumam o cargo com contratos já em curso, sem familiarização com os detalhes da negociação, quanto mais dos indicadores de desempenho.

No caso que menciono, a empresa fornecedora de fato enviava relatórios trimestrais, porém continham informações pouco relevantes e, infelizmente, não recebiam a atenção merecida. Isso não quer dizer que o gerente de serviço não estivesse a par do desempenho daquele parceiro. Ao contrário, ele acompanhava a operação de perto, e intuitivamente, sabia se a prestação do serviço ia bem ou não.

Porém este conhecimento subjetivo traz duas dificuldades: 1. Não há um registro formal do desempenho seja ele bom ou ruim, o que dificulta a aplicação de penalidades no caso negativo ou de prorrogação do contrato em caso positivo; 2. Não há histórico, e a informação se torna perecível. Isto é, o desempenho do fornecedor é analisado no aqui e agora, não no comportamento ao longo do tempo. Isto pra não falar na (falta de) transparência…

Por estes motivos é que indicadores de desempenho, como já disse, tendem a funcionar melhor quando são desenvolvidos pela própria área responsável por entregar os serviços, em conjunto com fornecedores, além de acompanhados e revistos periodicamente. Mais eficaz ainda quando são claros os objetivos daquele serviço e quais as variáveis disponíveis para que o gerente influencie os resultados dos indicadores. Digo influenciar de maneira positiva, não manipulando números para atingir metas, mas liderando alterações nos serviços para melhorar seu desempenho.

E aí voltamos à questão das metas. No Reino Unido, que durante o governo de Tony Blair aderiu fortemente à gestão por resultados, elas são bastante polêmicas. A crítica é que metas podem simplificar em excesso uma situação que é multidimensional. Outra consequência indesejada é que, quando metas são impostas de cima pra baixo e ligadas a punições ou remuneração variável, rapidamente aqueles afetados aprendem a manipular os dados, ou alterar os serviços de maneira negativa, colocando o atingimento das metas acima da qualidade do serviço.

Apesar destas críticas, sem dúvida metas são úteis para simplificar a análise de um relatório, servindo de referência e permitindo o acionamento de alarmes. Com uma rápida passada de olhos é possível verificar se os indicadores estão descrevendo um cenário desejável ou se há necessidade de intervenção. Desta maneira auxiliam o reporte para níveis mais altos na organização.

Para quem quiser além neste mundo das metas, recomendo o artigo de Christopher Hood, que oferece uma visão embasada dos prós e contras, bem como o fascinante documentário “The Trap” (A Armadilha), de Adam Curtis, que vai fundo na história dos modelos matemáticos do comportamento humano. É disponível de graça e vale a pena: http://topdocumentaryfilms.com/the-trap/.