GOV.UK: design do ano e governo do futuro

Tweet O Design do Ano em 2013 poderia ter sido o novo arranha-céu londrino “The Shard”, a coleção da Louis Vuitton desenhada por Yayoi Kusama, ou o carro elétrico i3 da BMW, todos figurando entre os indicados ao prêmio. Mas quem levou foi o novo website governamental do Reino Unido, […]

O Design do Ano em 2013 poderia ter sido o novo arranha-céu londrino “The Shard”, a coleção da Louis Vuitton desenhada por Yayoi Kusama, ou o carro elétrico i3 da BMW, todos figurando entre os indicados ao prêmio. Mas quem levou foi o novo website governamental do Reino Unido, o GOV.UK. Deixo para os designers o debate sobre o cabimento desta decisão. Mas de fato há no GOV.UK uma importância que vai muito além do design. Por trás deste site está uma forma transformadora de enxergar a gestão pública, e é interessante que este movimento esteja sendo promovido por um governo conservador em todos os sentidos.

A estratégia

A história do GOV.UK começa com a super poderosa Martha Lane Fox, fundadora do site de viagens lastminute.com e, segundo sua auto-definição, uma “dinosaura ponto com”. Em 2010, Martha publicou uma revisão da estratégia digital do Reino Unido, por encomenda de Francis Maude, chefe do Cabinet Office (equivalente a nossa Casa Civil). Em resposta às recomendações de Martha, foi criada uma nova unidade na estrutura do Cabinet Office, o Government Digital Service (GDS), ou Serviço Digital de Governo. Ou seja, o alinhamento estratégico vem de berço, e com o apadrinhamento mais forte possível.

O time GDS mostra ao que veio já com a maneira como a nova estratégia digital para o governo foi publicada, COMO um website além de EM um website, e fazendo frequente uso de vídeos e estudos de caso. Eles descrevem aqui como foi este processo.

O tema central da estratégia, e a proposição para a qual todas as ações convergem é o “digital by default”, ou seja, digital como primeira opção. No Reino Unido 82% da população está online, mas a maioria raramente usa a internet para serviços governamentais. O governo possui mais de 650 serviços disponíveis online, porém a maior parte dos usuários prefere o serviço face a face. A proposta é que os serviços digitais sejam tão diretos e convenientes que se tornem a primeira opção de todos aqueles que puderem usá-lo, sem excluir os demais. O objetivo, em última instância, é reduzir a estrutura de serviços presenciais, gerando assim economia para o governo.

Plataforma central de publicação

Para implementar a estratégia, a primeira tarefa do time foi centralizar a plataforma de publicação online. Como já falei em outro post, é tentador aceitar o argumento pró descentralização, isto é, o de que ninguém melhor para atualizar sites departamentais do que aqueles diretamente responsáveis pelos serviços. Porém a verdade é que estas pessoas não têm o site como sua prioridade, e com isso é comum que haja informações desatualizadas ou duplicadas, e que a arquitetura de informação seja pouco amigável. Mais que isso, no caso de organizações grandes e complexas, como o governo britânico, há uma grande fragmentação da informação, deixando o para o cidadão o trabalho de decifrar aquele emaranhado.

É por isso que a proposta do time GDS de ser uma agência central de publicação traz resultados que seriam impossíveis em uma estrutura descentralizada. Um destes resultados é permitir que as políticas de governo sejam concentradas por assunto, ao invés de departamento. Por exemplo, a política britânica para o Afeganistão está toda em uma página só, independente do responsável ser o Ministério da Defesa ou de Relações Exteriores.

Em seis meses o time GDS transferiu para a nova plataforma (a GOV.UK) todos os 24 departamentos do governo central britânico. Foi um projeto intenso, e cada etapa do trabalho foi divulgada através dos blogs da equipe. Além do blog da própria equipe do GDS, existem outros, como este aqui com o depoimento de um dos departamentos clientes do GDS sobre o processo de transição . Ou então este outro blog mais técnico, com informações sobre o desenvolvimento do produto em si. É como assistir a um filme e seu “making-of” ao mesmo tempo. E este é outro diferencial importante da estratégia digital britânica: A gestão do conhecimento é parte central e viva da sua implementação.

The Shard, um dos concorrentes ao Design do Ano - Crédito: Team London Bridge @Flickr

 

Padrão de serviços “digital by default”

O próximo passo do time, agora que o grosso do conteúdo foi migrado para a nova plataforma é emplacar o recentemente lançado guia de serviços digitais. A meta é que todos os serviços digitais novos ou redesenhados, e lançados a partir de abril de 2014, sigam o padrão de serviços “digital by default”, atendendo a estes 26 critérios, dentre os quais destaco:

– o desenvolvimento do serviço deve utilizar métodos ágeis

– todos os projetos devem publicar seu progresso em blogs públicos, e este será utilizado como evidência para a avaliação do padrão, reforçando assim a abordagem de gestão do conhecimento e de transparência

– em termos de tecnologia, a preferência por códigos e padrões abertos

Não é tarefa simples, como ressaltam alguns dos críticos. Uma das barreiras, como argumenta David Moss em comentário na página do GDS que descreve o padrão , é contornar a resistência de alguns departamentos sem precisar recorrer à boa e velha hierarquia. Na mesma linha, Steph Gray questiona se a abordagem “rolo compressor” utilizada para implementar a plataforma de publicação irá funcionar para trazer a mudança comportamental necessária para engajamento digital. Outras críticas, como esta do National Audit Office, o órgão de auditoria do governo britânico, apontam para a necessidade de inclusão digital e da intrincada questão da identidade online.

Outras proposições

Além da plataforma de publicação e do padrão de serviços digitais, existem também outros pontos da estratégia, que neste momento ainda parecem mais carta de intenções que plano de ação. É o caso da ação 08, que se destina a aumentar o conhecimento pela população dos serviços digitais, o que inclui propostas sensatas, como treinar o pessoal de atendimento ao cidadão, de modo que eles sejam agentes de mudança e encorajem o usuário a testar o canal online. Isso é totalmente recomendável e viável, porém vejo como dependendo mais de iniciativas dos departamentos, o que possivelmente irá desacelerar o processo.

Outras proposições parecem menos transformadoras (como prover serviços consistentes para pessoas que raramente ou nunca estiveram online) ou menos factíveis (como aumentar o leque de fornecedores de serviços digitais, incluindo mais empresas pequenas e médias).

Ainda assim a iniciativa GOV.UK contém princípios com o potencial de alterar profundamente a forma como a administração pública opera: a adoção em massa de métodos ágeis, aliada a uma postura aberta, em termos de dados, serviços e gestão do conhecimento. Fazer um piloto dar certo de fato não é fácil, mas colocar em prática um programa para transformação em grande escala, é admirável.