A Gestão de desempenho e os “Indicadores Obrigatórios”

Tweet Uma das minhas principais funções no meu trabalho na autoridade local de Kingston é a gestão de desempenho, o que inclui apoiar os gestores responsáveis pela entrega de serviços públicos na utilização de indicadores de desempenho em seus serviços. Algumas das áreas com que trabalho não possuem tradição no […]

Uma das minhas principais funções no meu trabalho na autoridade local de Kingston é a gestão de desempenho, o que inclui apoiar os gestores responsáveis pela entrega de serviços públicos na utilização de indicadores de desempenho em seus serviços.

Algumas das áreas com que trabalho não possuem tradição no acompanhamento de indicadores, por exemplo quando se trata de serviços voltados ao engajamento comunitário, ou mesmo departamentos de suporte e apoio gerencial. Para esses casos o desafio é desenhar indicadores adequados bem como um sistema completo de acompanhamento periódico e tomada de decisão.

Já para um serviço mais “quantitativo”, como a gestão de resíduos sólidos, é relativamente simples identificar indicadores básicos. Por exemplo quilos de resíduos por habitante, ou taxa de reciclagem. Além disso para essas áreas já existe um grande número de indicadores obrigatórios, monitorados por departamentos centrais. Da mesma forma, serviços como educação infantil ou assistência social, apesar de mais subjetivos, também monitoram uma extensa lista de indicadores obrigatórios, como o número de crianças que não têm inglês como primeira língua, ou taxa média de aprovação.

O governo central britânico tem especial predileção pelo uso de indicadores como forma de monitoramento dos governos locais. No Reino Unido, a entrega de grande parte dos serviços públicos é feita através de autoridades locais (muito mal comparando, seria equivalente a prefeituras em um sistema federalista como o brasileiro). É responsabilidade das autoridades locais publicar uma longa lista de indicadores definidos por departamentos centrais. O nome dado a esta lista varia de tempo em tempo, bem como o número e a definição de tais indicadores. Já foram chamados de Best Value Performance Indicators, e mais recentemente de National Indicators.

Quando o novo governo Conservador entrou no poder, anunciaram com grande fanfarra que iriam facilitar imensamente a vida das autoridades locais ao diminuir o número de indicadores obrigatórios. Pois bem, após um período de consulta e planejamento, foi anunciada a criação de uma “lista única de indicadores” (single data list) que na verdade pouco alterou a situação anterior.

Monitor no ponto de ônibus com tempo aproximado de espera

Monitor no ponto de ônibus com tempo aproximado de espera

 

De fato, manter tais indicadores atualizados requer um grande, e constante, investimento de recursos. A existência de indicadores previamente definidos para um serviço não significa que a gestão de desempenho já esteja em prática. É necessário montar uma estrutura de coleta de dados, monitoramento periódico e tomada de decisão. Isso é mais complexo do que pode parecer.

Por exemplo, no caso de gestão de resíduos há dezenas de fontes de dados, cada um em um formato (e-mail, planilha eletrônica, websites) e a tarefa de manter estes dados atualizados é grande o suficiente para manter um funcionário experiente ocupado em período integral. Isso pra não falar da análise desses dados, que requer conhecimento tanto de estatística quanto das peculiaridades do setor. Finalmente, a informação eventualmente extraída dessa análise não significa que a tomada de decisão seja simples. Ora, o relatório pode indicar que a taxa de reciclagem de vidro vem caindo nos últimos meses, mas o que fazer a este respeito são outros quinhentos. (É a tal diferença entre dado, informação e conhecimento, tema das nossas aulas de Gestão do Conhecimento no PDG).

Todas as autoridades locais publicam os indicadores obrigatórios. Infelizmente, apesar de ser útil ter à disposição dados coletados utilizando-se metodologia padronizada, na prática nem sempre os indicadores são comparáveis, devido às profundas diferenças entre localidades. Mesmo dentro da Grande Londres, o contraste é enorme entre uma autoridade local mais central, como a de Westminster, predominantemente comercial e com intenso fluxo de turistas, e uma outra mais distante do centro, como Richmond, bastante residencial e com grandes espaços abertos.

Mais uma vez aqui cabe a distinção dado versus conhecimento. Ora, posso saber que a taxa de reciclagem é mais alta em Richmond que em Westminster. Mas somente conhecendo o contexto mais amplo vou saber que um dos principais motivos para essa diferença é o maior percentual de lixo compostável em Richmond, devido à grande quantidade de parques e jardins.

Ainda assim, os tais indicadores nacionais funcionam como mecanismo gerencial tanto para a própria autoridade local quanto para os órgãos centrais. E apesar da comparação entre autoridades não ser direta, é válida como referência.

Para quem quiser ir mais além, o livro “Managing Performance” de Bouckaert e Halligan é uma excelente fonte sobre o uso de gestão de desempenho no setor público, e contém uma comparação internacional do uso de tais sistemas.